Diana Rake es una reconocida headhunter y coach internacional especializada en la búsqueda, selección y desarrollo de talento para el sector industrial, minero-energético, agroindustrial y de servicios. Asegura que su trabajo está alineado con su propósito de vida: impactar positivamente en las personas y las empresas.
En la actualidad es partner de Diana Rake & Associates, y antes ha sido socia en Transearch, Amrop y Downing Teal. Presidente de WAAIME del 2019 al 2020 y del 2008 al 2010. Ha sido coach y supervisora de la escuela internacional de coaching Asersentido del 2011 al 2013, además de haber sido miembro del Comité de Las Américas del AESC, asociación global que lidera las mejores prácticas en firmas de Executive Search. Es miembro de directorio de IIMP y de la Camara de Comercio de Miraflores.
¿Cuáles son las tendencias laborales y en cuanto a contratación de personal para este 2023?
Una de las cosas a las que se le va a dar mucha prioridad a la hora de contratar es buscar gente con talento que tengan los valores adecuados para la cultura organizacional. Y, sobre todo, una de las cosas que más se están buscando es que las personas que entren tengan un liderazgo adaptativo, una compostura a la hora de trabajar en incertidumbre—por todo lo que ya sabemos que se ha venido en años anteriores a nivel mundial. Hay muchos impactos que se están dando por el tema político, geopolítico, social, que hacen que haya una mayor inflación y mucha incertidumbre acerca de dónde apuntar con la estrategia, por lo menos de corto plazo. Entonces, la personas que se contraten tienen que saber manejarse mucho en este contexto.
Lo otro es que los líderes que sean contratados tienen que ser líderes que sepan trabajar de manera colaborativa y no jerárquica. Ese es un cambio que se está pidiendo a todos los gerentes para que entrenen a sus mandos medios de la misma manera, porque a la hora de cambiar generacionalmente también se están cambiando las formas de hacer las cosas. Las nuevas generaciones, como la Z o los Millennials más jóvenes, son personas que quieren que se haga una cultura más humana que llegue a la persona, que conecte con ellos y con el propósito de la organización.
El año pasado se hizo muy conocido el famoso “quiet quitting”, ¿a qué crees que respondió esta tendencia y cómo crees que va a continuar a futuro?
Un headhunter, que luego se convirtió en un coach, usó esta terminología para mencionar a personas que por la pandemia decidieron no trabajar al máximo o darse por completo. Es decir, trabajar lo mínimo indispensable para que no los despidan.
Fue una terminología que se usa y se ha vuelto de moda. Pero en realidad cuando comparas con surveys de Gallup que se llevaron a cabo en el 2000, los números son iguales al 2022 en cuanto al compromiso y las ganas de trabajar al máximo. Esto no es algo nuevo, pero es algo que tal vez se hizo más presente en la pandemia con esta terminología. No creo que las empresas permitan que las personas trabajen así, porque se necesita productividad. Se tiene que hacer un equilibrio entre cuidar a la gente y ser un buen jefe porque no basta con que digan, “Esta persona es un quiet quitter”, porque tal vez el jefe está haciendo que sean así. Hay que ver el contexto y ver cómo permanecer con las personas que se desempeñan lo mejor posible con ganas de trabajar.
¿Cuáles crees que son los principales errores que cometen los líderes?
Creo que el peor error que pueden cometer los líderes es no reconocer cuáles son sus luces y sus sombras. Saber cómo potenciar las luces y neutralizar las sombras.
Los líderes deben dar confianza, tener la presencia y la energía, dar el ejemplo con su comportamiento. Si se contradice, no es transparente, le falta ética o no inspira, ese es un grave error.
Subestimar y no escuchar a las personas que pueden aportar, también es un error.
No buscar un equilibrio entre ser una persona empática y ser demasiado conciliadora.
¿Cómo ves la cultura organizacional en la región?
Es difícil generalizar porque cada país tiene su propia idiosincrasia, su propio contexto y necesidades. Pero si tuviera que hablar de qué se ve en la mayoría de los países de Latinoamérica y también en el mundo, es la innovación y lo digital. Las herramientas de gestión digitales van a ayudar a la cultura organizacional desde que se contrata hasta que se deja ir a un colaborador. Se ven cada vez más a plataformas donde los colaboradore puedan autogestionar su carrera y ya no hacerlo de arriba para abajo, será más desde la iniciativa de la persona.
Eso se va a lograr también con una transformación digital que pueda hacer que todo esto funcione y que sea una herramienta que humanice, que ayuden a que los procesos sean mejores y que sean menos desgastantes para las personas. Así el costo-beneficio de las horas que trabajan los colaboradores serán más beneficioso para la vida personal de la gente y todo eso también se puede lograr con data. Incluso el trabajo híbrido que ahora está para quedarse.
Toda esa cultura nueva que se está forjando requiere también de algunas herramientas de inteligencia artificial que ya existen, y que se van a desplegar mucho más en el 2023 para la cultura organizacional.
Lo otro es también que se va a requerir una excelencia operativa, dado que los países estamos pasando por inflación, incertidumbre política y económica. Entonces con los recursos que se tengan se va a tener que hacer lo más que se pueda sin afectar la salud mental de las personas, porque se vió mucho en los años pasados que las personas al trabajar de manera híbrida tanto fuera como dentro de la oficina sufrían mucho estrés y eso afecta la productividad y a salud.
Otra de las cosas importantes es que todo va a ser muy ágil, mucho más adaptable, innovador, cuando entren las generaciones Z a trabajar. Para el 2030 se dice que más o menos el 25 por ciento de los trabajadores vendrán de esa generación. Entonces, son personas que están muy comprometidas con propósitos propios que tienen que ver con lo ético, con el medioambiente y la sostenibilidad. Y eso hará que las culturas organizacionales tengan que agregar valor a los colaboradores en ese sentido.
Es muy importante también que ya no se va a ver tanto que la cultura venga de arriba, solo de un grupo de la alta gerencia que se reúne y define lo principal que se debe tener en cuenta. Si no, también va a venir desde abajo para que las personas que tengan que vivir de esa cultura se sientan más comprometidas porque han sido parte de esta creación.
¿Podrías nombrarme seis hábitos de profesionales de alto desempeño que podríamos tomar como ejemplo?
En el libro “High performance habits”, de Brendon Burchard, él menciona seis hábitos que son muy interesantes y que creo que no deben de cambiar pero que hay que ajustar dependiendo del contexto.
Por ejemplo, habla de claridad. En un mundo tan lleno de incertidumbre y dificultades los buenos líderes tienen que informarse bien para tomar decisiones y exponer sus ideas para dar a conocer hacia dónde va la empresa a sus colaboradores. La gente mira a sus líderes cuando hay crisis o dificultad, ellos son los que inspiran, los que motivan, también los que reconfortan cuando las cosas no van bien. Creo que la claridad es muy importante.
Generar energía, es otro rasgo. Creo que eso hace que la energía sea contagiosa y que la gente esté de su lado. La energía es algo que te ayuda en todo sentido, en el punto de vista corporal, mental, ayuda a que puedas desempeñarte mejor a pesar de los contratiempos.
Otro es desarrollar influencia sobre los demás. No basta solamente con saber hacer las cosas, sino también que otros puedan contagiarse, aprender y desarrollarse con el ejemplo. Cómo saber desarrollarse con los demás desde el punto de vista de enseñar a la gente, contribuir con su crecimiento y demostrar carácter, el que se requiere para lograr las cosas, las conexiones, las contribuciones. Todo eso hace que se pueda influenciar sobre otros.
Demostrar valentía para asumir situaciones difíciles, manejar las cosas de una manera, consciente de que estás yendo por el camino correcto, aunque haya dificultades. Ser humilde y lograr que los demás respeten tu liderazgo porque es valiente e inspirador.
¿Cuál consideras que es el mayor desafío que enfrentan las empresas al momento de buscar o retener talento?
Podría parecer que en este momento el mercado está lleno de gente, pero, en realidad, la gente con las competencias adecuadas para el perfil requerido no abunda. En muchos casos ya están trabajando y no quieren salir a menos de que les encaje la cultura de la nueva organización. La gente de alto nivel en posiciones más difíciles, quizás más técnicas, de especialización, hacen muy difícil su atracción porque hay mucha competencia por buscarlos y hay mucha competencia por jalárselas. Así que es necesario hacer estrategias de retención desde que ingresan. Hacer un buen on-boarding, darle un valor agregado a los empleados que están trabajando en tu corporación. En fin, creo que buscar gente sobre todo en posiciones que son clave no es fácil. Por eso que se utilizan empresas de executive search o personas especializadas dentro de la misma empresa.
Desde tu experiencia, ¿qué te gustaría ver de cara al futuro en las áreas de Recursos Humanos?
Ver una influencia mayor sobre las decisiones que se toman a nivel de alto mando. O sea, que haya mayor involucramiento tanto de la alta gerencia como del directorio, que le den la importancia y el peso a posiciones de recursos humanos que en muchos casos no toman en cuenta tanto al momento de desarrollar la estrategia de la empresa.
Se hacen esfuerzos, pero a veces hay que darles más autoridad o cabida a los gerentes de Recursos Humanos porque cada vez son más necesarios por estratégicos para el negocio.
