Nicolás von Graevenitz, Grupo AXO: “Para el cliente, la omnicanalidad nunca existió”

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Para el director de tecnología de la gigante mexicana, las retailers crearon silos de información que ahora deben unificar.

El comercio unificado es el próximo paso en la transformación digital del retail, según Nicolás von Graevenitz, director de tecnología del Grupo Axo, la gigante mexicana que representa marcas como Brooks Brothers, Ugg, Bath & Body Works y Victoria’s Secret, con presencia en México, Chile, Perú y Uruguay.

“No debemos olvidar que el canal online es otra tienda con la que el cliente interactúa”, dijo Von Graevenitz a Simalco durante el eCommerce Day Chile. “Pero es una tienda con información, y debemos ver cómo entregamos esa información a toda la cadena”, puntualizó.

– ¿Cómo están aplicando la Inteligencia Artificial (IA) en Axo para lograr el comercio unificado?

– Hay muchas aplicaciones de IA típicas, como los recomendadores. Pero también contamos con soluciones menos tradicionales. Por ejemplo, con machine learning buscamos entender qué productos se devuelven y por qué. Si una reseña dice que una prenda quedó apretada, podemos transmitir esa información al diseñador para que la ajuste.

También podemos analizar qué productos son los más vistos y comprados para ubicarlos al inicio de la página. Lo interesante es que esa información se comparte con los comerciales de las tiendas físicas. Así, un experto de e-commerce, puede decir al encargado comercial cuáles productos llaman la atención y qué buscan los clientes en los buscadores. Esto permite al comercial tomar decisiones basadas en datos.

Debemos cambiar la mentalidad: el área digital trabaja para el cliente y el comercial de tienda también. No debemos ser egoístas y retener la información.

– ¿Qué resultados obtuvieron?

– Adelantamos la campaña de chaquetas porque las personas comenzaron a buscarlas antes de que las enviáramos a las tiendas. Tal vez no sea IA, pero es utilizar información que ya tenemos y no estábamos aprovechando. Por ejemplo, ahora sabemos qué colores buscan las personas en cada región.

– Ahí está el quiebre de la omnicanalidad.

– La omnicanalidad en sí es una dicotomía. Para el cliente, la omnicanalidad nunca existió; es un concepto que inventamos porque teníamos muchos canales. Estábamos tan desalineados en las descripciones de cargo y las áreas de trabajo que terminamos creando estos silos. Ahora, el trabajo de equipos multidisciplinarios es muy difícil, pero hay una gran oportunidad.

– Todas las organizaciones que buscan realizar la transformación digital me han dicho que el cambio cultural es lo más difícil abordar.

– Por supuesto. El cliente nunca es el problema; si le haces la vida más fácil, adoptará el cambio. Pero los que se sienten amenazados son los vendedores y gerentes que deben adaptarse a algo que el cliente quiere.

Por ejemplo, hoy el vendedor debe también ser recomendador y realizar tareas logísticas de empaque, devolución y posventa. Puede que diga ‘a mí me contrataron para vender’, pero realmente fue contratado para atender al cliente en lo que necesite y cuando lo necesite. Esto es un desafío para la organización, pero es necesario en un mundo líquido.

– Entonces hay que convencer al vendedor

– Debemos educar a los vendedores para que vean este nuevo rol multi-funcional no como una amenaza, sino como una oportunidad. Algunos no quieren pedir datos de email del cliente porque temen perder ventas frente al e-commerce. Pero debemos demostrar que los clientes registrados visitan más la tienda, y compartir datos no es una amenaza, sino una oportunidad.

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Competencia china

– ¿Cómo se están preparando ante la popularidad de múltiples e-commerce chinas?

– ¿Cómo nos estamos preparando? Ya es una realidad. No solo nos enfrentamos a los chinos que hacen venta directa, sino también con muchos compradores informales que compran en Alibaba y revenden en redes sociales. En el fondo, son operadores locales de un comercio internacional, y bajan el valor percibido de un producto.

Por ejemplo, si una carpa acá cuesta US$ 200 y en una plataforma china hay una que vale US$ 50, debemos preguntarnos cómo podemos enseñar al cliente que debe pagar US$ 200 por la calidad.

Pero hay algo interesante: ¿por qué ese productor entendió que el cliente no quería pagar tanto? ¿Estaba yo sobre-ofreciéndole al cliente? Entonces, debemos adaptarnos a lo que el cliente quiere en ese momento y acelerar nuestros ciclos de compra para mantenernos competitivos. Puedo querer defender mis modelos de negocios, pero el cliente no va a mantenerse con nosotros.

¿Me podrías dar algún ejemplo de transformación que realizaron a partir de esta realidad?

– Inevitablemente, para nuestras marcas propias debemos acortar los ciclos productivos. Ya estábamos haciéndolo hace un buen tiempo, con Zara, Decathlon y H&M.

Para las marcas externas que representamos, las desafiamos a reaccionar, a que se hagan cargo de este fenómeno y a reconocer lo que el cliente nos está diciendo. No debemos sentirnos amenazados por la empresa que viene de afuera, sino entender que el cliente vio algo que nosotros no vimos, y la culpa es nuestra.

Entonces, no te podría decir solo un cambio que estamos realizando, sino que estamos haciendo muchas transformaciones. Entendemos que el cliente busca una conexión más profunda, una experiencia de compra más fluida y, si tiene esto a su disposición, está abierto a pagar.

– ¿Cuál es el siguiente paso de la transformación digital del Grupo Axo?

– El siguiente paso es la personalización uno a uno. Esto aún está lejos porque debemos ser relevantes para que el cliente se conecte con nosotros en una tienda física. Lo hacen siempre, como en conciertos y aviones; usan las aplicaciones de identificación, pero solo cuando perciben un valor en ese momento.

Las tiendas pueden ofrecer esa experiencia también si entregamos algo especial. Por ejemplo, si sé que el cliente compró una camisa, puedo recomendar la corbata que combina. Es una información específica, que no tiene que ver con el precio, sino con un servicio, una conexión humana entregada a través de una máquina.

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