La serie de televisión “Succession” ha ganado gran popularidad en el mundo por explorar los conflictos internos, las luchas de poder y las intrigas que se desatan entre los miembros de la familia Roy mientras intentan asegurar su control sobre el imperio de medios de comunicación y entretenimiento que maneja su padre.
La serie ha logrado ganar popularidad y éxito por su guion inteligente y una narrativa intrincada. Los diálogos bien escritos y la trama llena de giros mantienen a los espectadores enganchados y ansiosos por descubrir qué sucederá a continuación, además de sus personajes, complejos y fascinantes, y abordar temas como el poder, la riqueza, la ambición y las relaciones familiares disfuncionales.
Pero la trama de la serie no está lejos de la realidad. De acuerdo con un estudio de la Universidad de Piura, se estima que solo el 30% de las empresas familiares pasa a la segunda generación y, de ellas, solo el 15% pasa a la tercera generación. Una encuesta realizada hace unos años por PricewaterhouseCoopers (PwC) a más de 2.400 empresas de familia de 40 países reveló que solo el 16 por ciento de los consultados tiene un plan de sucesión documentado. Según PwC, el 32 por ciento de las empresas familiares no quieren entregar el control a la siguiente generación.
Los procesos de sucesión en una empresa familiar pueden ser bastante complejos y están influenciados por varios factores. Por ello, es fundamental comenzar la planificación de la sucesión con suficiente anticipación. Se recomienda que las empresas familiares comiencen a considerar el proceso de sucesión al menos cinco años antes de que se necesite el cambio.
De acuerdo con los expertos, un factor para tener en cuenta es la profesionalización. Que las empresas tengan un gobierno corporativo y un protocolo familiar que les permita tomar decisiones encaminadas a trascender, tal como sucede con varias empresas familiares exitosas. Esto implica establecer estructuras formales, como juntas directivas independientes y políticas claras, para garantizar la transparencia y la toma de decisiones efectiva. Por lo general, las cualidades y características que se necesitaron para iniciar el negocio son muy distintas a las que se necesitan para que la empresa se mantenga en el tiempo.
Identificar y desarrollar a los sucesores potenciales es una parte fundamental del proceso. Esto implica proporcionarles oportunidades de aprendizaje, experiencia en diferentes áreas de la empresa y mentoría para asegurar que estén preparados para asumir roles de liderazgo. Además, es importante realizar una evaluación objetiva de los sucesores potenciales y sus habilidades. Esto puede implicar la contratación de consultores externos o el establecimiento de un comité de sucesión para garantizar una evaluación imparcial.
Cada empresa familiar es única y los procesos de sucesión varían en complejidad según diferentes factores, como el tamaño de la empresa, la industria y las dinámicas familiares. Es recomendable buscar asesoramiento profesional, como consultores especializados en empresas familiares, para adaptar las estrategias de sucesión a las circunstancias y necesidades específicas de cada caso. Cabe recalcar que el objetivo de una empresa familiar no siempre es mantener el liderazgo dentro de la familia, sino asegurar la supervivencia y el éxito empresarial a largo plazo. En algunos casos, la selección de líderes externos puede ser la mejor opción para alcanzar esos objetivos.
