Tatiana Fonseca, Cirion Technologies: “Aún estamos en un sector predominantemente masculino, con sesgos arraigados”

La vicepresidenta de operaciones de la tecnológica afirma que el mindset de crecimiento, resiliencia y empatía son habilidades esenciales para liderar equipos de Inteligencia Artificial, áreas en las que las mujeres sobresalen.
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“Me decían: ‘ahí viene Tatiana a decorar nuestra reunión’”, recuerda escuchar la vicepresidente ejecutiva de operaciones de Cirion Technologies para América Latina, Tatiana Fonseca, a inicios de su carrera.

“Jamás tomé esos comentarios de forma personal, ya que cualquier otra mujer en mi posición habría enfrentado situaciones similares”, agrega.

Hoy, la ejecutiva es una de las pocas mujeres líderes en la industria tecnológica. Según el Global Gender Gap Report 2023 de Foro Económico Mundial, las mujeres solo representan el 17,8% y 12,4% de las vicepresidencias y C-Suites en el sector.

En cuanto a la inteligencia artificial (IA), el estudio indica que la representación femenina en este campo está avanzando, aunque lentamente. Actualmente, aproximadamente el 26% de las personas que trabajan en IA son mujeres, un aumento del 4% desde 2016.

A pesar de la discriminación y la baja participación de las mujeres, Fonseca defiende la importancia de la inclusión femenina en la industria, especialmente en un contexto de creciente adopción de la IA. 

“Muchos trabajadores ven la IA como una amenaza a su poder y autonomía, y temen ser reemplazados”, explica. “En este sentido, las mujeres desempeñan un papel crucial en la comunicación, ya que tenemos la capacidad de evaluar el contexto empáticamente y conectarnos con la diversidad de situaciones de manera más intuitiva”, añade.

– ¿Nos podrías contar un poco sobre tu experiencia como mujer en tecnología?

– Entré al mercado de las telecomunicaciones a los 18. Fue un inicio muy solitario; trabajaba en equipos donde solo había una o dos mujeres, sin tener a ninguna otra compañera como referencia o modelo a seguir.

Cuando completé mi formación en ingeniería, recibí una medalla de oro simbólica por mi destacado desempeño académico. El presidente de la empresa donde trabajaba en ese momento se enteró de mi rendimiento y me pidió que me quedara con ellos. 

Sin embargo, al ingresar a un nuevo equipo a los 23 años, comencé a sufrir mucho bullying. Estoy segura que fue porque era mujer y muy joven. 

Ya que no me dejaban desarrollarme en capacidades técnicas, decidí buscar lo que nadie quería hacer: construir procesos, entender las dificultades y conectarme con personas para buscar feedback e incorporarlas al equipo.

Después de un año, fui invitada a ser la líder de este equipo de 90 colaboradores de personas de 40 a 50 años. 

– ¿Cuáles son las principales habilidades y cualidades necesarias para liderar equipos de IA?

– En primer lugar, sea el líder hombre o mujer, requerimos un mindset de crecimiento. Es decir, estar abiertos a nuevas ideas y a las formas de desarrollarlas.

Además, es fundamental ser resiliente y disciplinado para no desistir fácilmente. El desarrollo de la IA no es una carrera de 100 metros, sino un maratón.

En tercer lugar, la empatía juega un papel crucial, ya que facilita una comunicación auténtica donde las personas se sienten cómodas para expresar sus vulnerabilidades. 

Esto es especialmente importante en estos ambientes, donde es inevitable cometer errores. Si las personas no perciben un entorno abierto al error como parte del proceso, es más probable que se cierren o incluso saboteen a la innovación.

Aquí es donde las mujeres sobresalimos.Tenemos la capacidad de conectar con los demás, comprender el contexto antes de tomar decisiones y entender las dinámicas interpersonales, lo que nos permite comunicarnos de manera más efectiva y fomentar un ambiente propicio para la innovación.

– En un contexto de desarrollo de IA, donde estas habilidades interpersonales son cada vez más importantes, ¿las empresas están contratando más mujeres?

– Llevo 30 años en este sector y puedo notar una diferencia con lo que sucedía hace 10 o 20 años. Ahora vemos a más mujeres desempeñando roles técnicos y asumiendo responsabilidades de liderazgo.

Además, con la entrada de nuevas generaciones al mercado laboral, observo un cambio de mentalidad que reduce los sesgos de género.

En mi visión, las empresas están empezando a considerar a las mujeres para roles que anteriormente no se les tenían en cuenta. Sin embargo, aún estamos en un sector predominantemente masculino, con sesgos arraigados, y el progreso es lento.

– Además de las dificultades de entrar a la industria, las mujeres también se enfrentan a obstáculos para mantenerse en posiciones de liderazgo.

– Por ejemplo, estaba lista para asumir un puesto de dirección, pero no fui considerada porque estaba embarazada. Luego, cuestionaron mi capacidad frente a una promoción por tener un hijo con autismo. Curiosamente, una mujer líder planteó la duda.

Acá se suman muchas capas de prejuicio: primero como mujer, luego por ser madre y luego por ser madre con un hijo con discapacidad. 

Por supuesto, en un principio me sentía muy desanimada, pero después de cada contratiempo, siempre salí más fuerte y más madura. Además, hoy puedo compartir estos desafíos con otras mujeres de manera muy activa.

– ¿Cómo asumes tu rol como líder en tecnología en este contexto?

– Es fundamental entender el momento en la vida de cada mujer, sus aspiraciones y disponibilidad. Por eso, me esfuerzo por ser muy transparente sobre mis expectativas.

Por ejemplo, actualmente estoy cerrando una posición muy importante e invité a una mujer para ocuparla. Fui muy sincera y dije que le exigiremos overtime y disponibilidad en los fines de semanas.

Entonces, le pregunto: ¿cuál es tu situación actual?, ¿cómo ves este desafío en relación con tus metas futuras?, y ¿tienes una visión de carrera en la que esta experiencia esté alineada con un propósito mayor?

Al mismo tiempo, adopto un papel de líder proactivo. No puedo esperar a que mis colaboradores estén desmotivados para comenzar a preocuparme de ellos. 

Por eso, tanto con mujeres como con hombres, los animo a compartir sus desafíos, dificultades y problemas personales. Esto me permite conectar mejor con ellos y comprender cómo afecta su rendimiento personal.

– ¿Qué opinas de las cuotas de participación?

– Entiendo que son necesarias cuando hay una gran desigualdad y se necesita acelerar la inclusión, pero no tienen que ser obligatorias.

Por ejemplo, cuando recién llegué a Cirion, había una área con sólo hombres y su líder me consultó porque tenían que reemplazar a dos personas. Le comenté que en su equipo solo habían personas con perfiles muy similares. ‘¿No sería interesante tener otras culturas, otros perfiles?’, le pregunté. 

Por ejemplo, conversamos sobre la posibilidad de incorporar a personas de otros países mediante el trabajo remoto. Como resultado, esas dos vacantes fueron cubiertas por mujeres, y no fue necesario imponer cuotas.

Personalmente, confío mucho en la concientización. Si este tipo de cosas no se conversan abiertamente, las personas pueden no entender su importancia.

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